Горячие новости
    Template not found: /templates/Logger/shortstory1.tplTemplate not found: /templates/Logger/shortstory1.tplTemplate not found: /templates/Logger/shortstory1.tplTemplate not found: /templates/Logger/shortstory1.tplTemplate not found: /templates/Logger/shortstory1.tpl
РАБОТА

    Работа в интернете. Подработка!

    Набираю сотрудников для работы в сети Интернет. Обучение бесплатное, вложений не требуется.
    Работа ведется только дома, только на компьютере и занимает 2-3 часа в любое время суток. У
    нас есть пробный период, если Вас что-то не устроит, то вы сможете выйти из проекта в любое
    время не потратив на это ни копейки. Регистрация вас ни к чему не обязывает. Бесплатная!


Что делать, если команда не принимает нового руководителя?

В институте он достаточно серьезно увлекался графикой и фото, потому, невзирая на диплом географического факультета МГУ, выбор профессии казался ему естественным. Как хоть какой представитель творческой профессии он не признавал фиксированного рабочего денька, часто задерживал сроки сдачи маркетинговых макетов и никогда не лицезрел в лицо собственного конкретного работодателя. Работа ему нравилась – он занимался возлюбленным делом и упивался пониманием масштаба собственной свободы. В те редчайшие моменты, когда конкретный начальник вызывал дизайнеров на ковер и пробовал взять их в ежовые рукавицы, Антон всегда возглавлял ряды оппозиционеров, выражал общие протесты и всяческие спорил. Все поменялось через год, когда его арт-директор уволился, и управление компании было вынуждено возложить на Барановского новые обязанности.
Эйфория праздничка и обожание подчиненных достаточно скоро обернулись ужасом – неизменные звонки недовольных клиентов, наседающее управление – все это на фоне расслабленных служащих начало в буквальном смысле бесить Антона. Через пару недель он начал преобразовываться в зверька – поначалу ввел практику еженедельного планирования, закрепляя за каждым сотрудником личный объем работ. Потом, по совету служащих HR-отдела разработал гибкую систему премий, позволяющую сотрудникам достаточно значительно наращивать собственный доход за счет преждевременного выполнения текущих заказов. В конце концов, хитро изменил свободный график – заместо его отмены он принудил каждого сотрудника отрабатывать в кабинете определенное количество часов в неделю без привязки к времени прихода и ухода. В итоге, бывшие друзья по цеху возненавидели его, но характеристики компании поползли ввысь, и он понял свое подлинное призвание. После того, как он получил 2-ое высшее образование в области экономики, его призвание сообразили и «хедхантеры»: всего через полгода его перекупил большой банк, а потом – аудиторская компания, входящая в российскую TOP-3. И по рынку поползли слухи о главном принципе его работы – «сильные останутся, слабенькие уйдут».

Зверек в действии

Придя в Triada Ggroup, Барановский не собирался изменять своим принципам. Беглого знакомства с командой и документацией оказалось довольно для того, чтоб выработать короткосрочную стратегию. Антон понимал, что цели, озвученные советом директоров, достижимы исключительно в случае полного пересмотра сотрудниками отдела дела к своим обязательствам. Он заблаговременно предупредил управление о намерениях применить меры, которые многим покажутся драконовскими и вероятности ухода неких членов команды. Из 5 топ-менеджеров, входящих в совет, на это заявление расслабленно отреагировали трое – генеральный директор, управляющий отдела закупок и директор отдела по связям с общественностью. HR- и IT-директора показали нейтральную позицию, а при таковой расстановке сил Антона это полностью устраивало.
Уже на первом совещании, состоявшемся через полчаса после его представления, он достаточно плотно познакомился с каждым из подчиненных и очень откровенно высказал им свое мировоззрение о причинах заморочек компании. Проанализировав ситуацию, он сделал себе первичные выводы. Из 42 человек, числившихся в отделе, 15 не подозревали о существовании каких-то заморочек – считали наличие прибыли признаком благосостояния компании и лицезрели свою цель только в сохранении способов и объемов работ. Намерение что-то поменять восприняли в штыки и с настроением «зажрались совершенно!». Еще 10 человек с энтузиазмом слушали и, судя по вопросам, были рады тому, что в отделе произойдут определенные конфигурации, начнется новое движение вперед. Трое задавали ехидные вопросы и пробовали всячески спровоцировать Антона на проявление злости. 12 человек напоминали леммингов. Это определение Барановский использовал для людей, просто поддающихся воздействию. Будучи сильным фаворитом, он был уверен, что, направленные в необходимое русло, эти людские ресурсы могут быть очень полезны в качестве операционного персонала. Еще двое на работе появлялись очень изредка. Как растолковали Антону, два старших менеджера «пашут в полях», другими словами практически целыми деньками пропадают на встречах с клиентами. На вопрос, сколько конкретно клиентов за месяц они завлекают, ответа он не получил.

В конце совещания он попросил каждого сотрудника к последующему понедельнику предоставить как можно более подробный отчет о проделанной работе за последний месяц, также обрисовать личное видение заморочек компании, ее сильных сторон и благ, которых каждому не хватает для обеспечения индивидуального комфорта в работе.

Незапятнанный остаток

Только ко вторнику перед ним отчитались 27 служащих. Просмотрев данные, он сообразил, что откликнулись самые ответственные – 10 «активистов», 15 апатических, но, видимо, оказавшихся въедливыми, и 2 «лемминга». Другие его просьбу проигнорировали. В том числе и старшие менеджеры, на работе так и не показавшиеся.
В среду с утра Антон собрал совещание, которое начал с постановки операционных задач на текущую и последующую недели. А окончил 2-мя новостями: приказом об увольнении старших менеджеров Алесандра Петрова и Николая Разгуляева и меморандумом о понижении призов на 40% ко всем сотрудникам, не приславшим запрошенные отчеты. И распустил всех на обед.

Во время бизнес-ланча Барановский стал невольным очевидцем разговора 2-ух подчиненных, обсуждавших несправедливость его мер – главными фразам были «все же люди – не много ли какие препядствия… а он даже не разобрался – не по-человечески!» и «надо уходить отсюда».

К вечеру на его столе лежали заявления об увольнении от 7 служащих. Антон, не раздумывая, подписал их все, потом взял лист бумаги и составил перечень людей, которые, по его воззрению, так либо по другому покинут компанию – напротив каждой фамилии появилась пометка «уволю в наиблежайшее время» и «вероятно, уйдет сам». Возможных беженцев набралось 8: в главном, полностью рядовых личностей, которым, по воззрению Антона, отдел кадров достаточно оперативно мог бы отыскать подмену. Он осознавал, что слух о массовой передвижения кадров обычно идет в ущерб репутации компании, но в этом случае он возлагал надежды, что из-за его репутации рынок воспримет перемены без удивления, а управление компании после подведения первых квартальных итогов усвоит оправданность этой меры…

В это время Александр Немошкалов, HR-директор Triada Group, размышлял над статистикой – сотрудники очень сладкоречиво обрисовали ему плоды деятельности Барановского: сказали, что кроме 2-ух уволенных, заявления подали еще семь служащих и в последнее время на стол эйчара лягут еще минимум 10 «увольнительных». А такая нестабильная ситуация Немошкалову категорически не нравилась. Полной убежденности в эффективности действий Антона у него не было и он страдал выбором – сохранить действующую команду и попробовать привлечь другого управленца, или дать Антону карт-бланш и «подарить» соперникам собственных людей.

Николай Семененко, директор департамента персонала ГК «Союз-Виктан»

В этом случае мы имеем дело с ситуацией, когда у менеджера есть хорошие управленческие познания, но отсутствует управленческий опыт. Барановский был по жизни свободным художником и позже в один момент стал менеджером. При всем этом он всего только раз за свою карьеру применил методику жесткого авторитарного контроля, но уже успел выстроить на базе этого метод собственной предстоящей работы. А ведь нужно верно обдумывать, что авторитарный стиль управления людьми до сего времени ни одному менеджеру не приносил положительных результатов. Только эластичная система управления, помогающая раскрыть проф и личностные свойства каждого сотрудника, позволит сформировать команду, которая будет нацелена на достижение результатов.
Наладив систему контроля на собственном прошлом месте работы, Барановский доделал то, что не смогли его прежние руководители, и достигнул, вероятнее всего, недолговременного эффекта. При всем этом он управлял всего несколькими людьми. А если у него в руководстве окажутся несколько тыщ человек? Он так же будет стараться проконтролировать всех служащих, все процессы и принципы работы от начала и до конца? Чуть ли это реализуемо.

Жесткий стиль управления должен полагать общую координацию, курирование рабочих процессов и выполнение диспетчерских функций. Часто он может применяться на производстве, в отношении рабочего персонала. Так, на заводе рабочие должны верно обдумывать, какие задачки они делают, и кто является управляющим, перед которым они будут отвечать за результаты собственной работы. Но при работе с менеджерами среднего и высшего звена таковой стиль уже не достаточно применим, подтверждением чего и стал тот факт, что многие новые подчиненные Барановского предпочли сразу написать заявление об уходе.

Сегодняшние реалии русского рынка труда таковы, что мастера, так либо по другому, сумеют отыскать для себя применение в других компаниях и не станут вытерпеть тотчас несправедливое закручивание гаек. Контроль подобного рода унижает опытнейших менеджеров. Тем паче что, судя по всему, Барановский не только лишь не стал напрягать себя выстраиванием системы работы с прежними сотрудниками, да и предпочел издержать минимум времени на исследование специфичности работы собственных новых подчиненных. Беглое знакомство с ними и мгновенное подключение «драконовских» способов управления – это, пожалуй, его основная ошибка.

Налицо тут и недостаток HR-директора Triada Group, который был должен создать систему вхождения нового топ-менеджера в состав компании, провести с ним вводный семинар-инструктаж. Заместо этого эйчар оставил все на самотек и вполне абстрагировался. В итоге первых шагов Барановского Triada Group реально столкнулась с угрозой остаться без собственных главных продавцов.
Топ-менеджменту компании и сначала ее HR-директору нужно попробовать нейтрализовать вспыхнувший в компании конфликт – провести общее собрание, пристально слушать, что конкретно взволновало, расстроило либо испугало служащих. Полностью возможно, что их опаски не стоят выеденного яичка и можно оперативно выработать механизм взаимодействия, который устраивал бы обе стороны. Барановский же в этом случае, на самом деле, стал жертвой собственных амбиций – с шашкой наголо попробовал одним кавалерийским наскоком стремительно поменять ситуацию в компании.

Мария Мартынова, Управляющий управления по работе с персоналом «ИФД Капиталъ»

С моей точки зрения – выбор «Антон либо сотрудники» в реальный момент делать рано. Не стоит, подражая Барановскому, пробовать решить все трудности увольнением «неудобных». Только эйчары знают, как тяжело сейчас отыскать на рынке добротных менеджеров по продажам либо активных управляющих, готовых брать на себя ответственность по развитию бизнеса.

В данной ситуации как никогда требуется конструктивное вмешательство HR-директора.

Александр Немошкалов очевидно пользуется авторитетом как у управления, так и в коллективе, к его воззрению прислушиваются. И если он сумеет отыскать правильные слова, то энергию деструктивного конфликта можно навести в положительное русло.

Для начала разберем ошибки нового управляющего.

Во-1-х, резвый карьерный взлет очевидно вскружил ему голову. Его позицию в новейшей команде можно выразить словами: «Я – звезда, а вы – неудачники». А ведь компания выгодная и реализации идут. Во-2-х, оценивая ситуацию, Антон сначала уделял свое внимание на потенциальную лояльность, исполнительность служащих, готовность стремительно и без рассуждений делать его распоряжения. И понижение премий он произвел только по дисциплинарному основанию. А ведь велика возможность того, что посреди «непослушных» оказались более удачные и уверенные внутри себя торговцы. В-3-х, главным инвентарем первого воздействия Барановский избрал «кнут». Может быть, этот способ отлично зарекомендовал себя на прошлых проектах, но, судя по тому с какой легкостью он соглашался на новые предложения, и там без заморочек не обошлось.

В четвертых, Антон переложил часть собственных заморочек на чужие плечи. «Найдите мне не плохих продавцов тогда и у вас будут отличные продажи». И все бы отлично, да только где ж их таких красивых взять?

Подводя результат, можно сказать, что вместе с сильными сторонами – активностью, аналитическими возможностями, уверенностью в собственных силах, смелостью, гибкостью, способностью принимать решения в сложных ситуациях, Антону очевидно не хватает актуального опыта и некой людской мудрости. Ведь у каждой задачи существует огромное количество вариантов решения.

И конкретно в этом ему и может посодействовать Александр.

Антону можно порекомендовать «не рубить с плеча», а подождать и оценить ситуацию в динамике. Может быть, вправду более неэффективных служащих придется уволить. Но для начала нужно поглядеть на всех «в деле», оценив не только лишь текущую ситуацию с дисциплиной и результативностью, да и те конфигурации, которые будут происходить. Сотрудникам можно показать перспективы, заразить энтузиазмом, вовлечь в соревнование, равномерно прививая способности самоуправления и технологичных продаж.
Отмечая себе недочеты и промахи персонала, стоит больше концентрироваться и на положительных результатах. При всем этом очень принципиально не опровергать весь предшествующий опыт, а использовать все то положительное, что уже было наработано, внося конфигурации и улучшения.
Дополнительно, Александр может пообщаться и с сотрудниками, мягко убеждая их не решать поспешных решений, обозначая им направление развития компании и роль нового управляющего в будущих переменах.

Таким макаром, выступая неким буфером меж новым управляющим и имеющейся командой можно смягчить стресс от инноваций и навести энергию противоборствующих сторон в мирное русло, на решение принципиальных бизнес-задач.

Наталия Даниленко,тренинг-менеджер компании «НТВ-Плюс»

В сложившейся ситуации мы лицезреем, что твердость у Антона пришла на замену принципному свободолюбию. Прощупывание крайностей в модели управления персоналом – только шаг на пути становления безупречного управляющего. Ведь стиль действенного управления должен основываться на особенностях подчиненных. Диктатура хороша при работе с низкоквалифицированным либо малообразованным персоналом. В большинстве других случаев непоколебимый авторитаризм имеет ряд существенных недочетов.

Если количество покинувших отдел служащих превосходит 40%, пора лупить тревогу. Тем паче, когда уходят мастера собственного дела – их «удельный вес» при подсчете «потерь» еще больше. 1-ое знакомство с подчиненными показало Антону, что от трети служащих можно ждать ухода. Но по факту число ушедших подобралось к планке в 50% и полностью может быть, что это еще не предел.

Неплохой менеджер должен хлопотать об стиле компании на рынке. Меня несколько смущает надежда Антона на то, что его репутация сумеет разъяснить и нивелировать создание отвратительного вида организации. Отток обученных кадров к прямому сопернику может нанести суровый вред. В особенности это касается случаев, когда дамоклов клинок жесткого управляющего затрагивает работников, пользующихся непреложным авторитетом у коллег. Потому рубить с плеча очень небезопасно. Брутальная политика управляющего может спровоцировать возникновение известного социально-психологического эффекта «дружбы против» кого-либо. Тогда мы сможем следить рождение слаженной команды из бывших служащих под крышей новейшей компании.
Если Антон способен стремительно сформировать вокруг себя новейшую успешную команду, эффективность его «драконовских мер» может быть очень высока. А если нет? Если подбор и обучение новейшей команды управляющий ложит на HR-службу?
Естественно, чтоб поменять модель поведения, сотрудник должен испытать сильный шок. Но увольнение в этих целях – быстрее значит проигрыш менеджера исходя из убеждений управления человечьими ресурсами. У сотрудника должен всегда оставаться выбор: выяснить о нраве планируемых конфигураций, о новейшей системе не только лишь наказаний, да и поощрений, и позже принять взвешенное решение: сознательно саботировать новое управление либо попробовать «выжить» в сложившейся ситуации. Сходу увольнять людей – это просто метод показать силу. Я уверена, что это можно сделать и другими, наименее конструктивными методами.

Какими? Одной из стратегий борьбы со стагнацией в коллективе может стать выявление негативных фаворитов посреди подчиненных. Тем паче, Антон сам когда-то возглавлял оппозицию по отношению к жесткому начальству – это поможет ему безошибочно найти в коллективе схожих людей. И только нехорошие фавориты требуют к для себя неусыпного внимания и особенных мер. Им в противовес можно «воспитать» фаворита положительного, который будет воспользоваться почтением и авторитетом у собственных коллег, и при всем этом поддерживать новый курс управления. Посодействовать выявить негативных и потенциально положительных фаворитов может HR-специалист при помощи ассессмент-центра.
Открытая и размеренная позиция, жесткая и узконаправленная работа с негативными фаворитами и выкармливание в коллективе фаворитов положительных – полностью действенный метод не утратить ценных служащих и повысить эффективность работы подразделения.

скачать wpr 11.3




Новости по теме

Комментарии:
  • Комментарии